Аналитика Новости

Что оказало губительное воздействие на агрохолдинги в Казахстане?

4-5 апреля в столице Казахстана состоялась II Международная зерновая конференция Казахстана «KazGrain-2019».

Форум собрал  производителей зерна, трейдеров и переработчиков, владельцев элеваторов, импортеров зерновых, зернобобовых и муки из стран ЕС и Азии.

Участниками мероприятия стали  эксперты и операторы мирового зернового рынка, компании-поставщики современных технологий и оборудования, а также представители отраслевых ассоциаций.

На конференции генеральный директор ТОО «Олжа Агро» Айдарбек Ходжаназаров рассказал о проблемах в управлении крупными агрохолдингами в Казахстане.

«Об отечественных агрохолдингах уже сформировалось достаточно неоднозначное мнение исходя из историй о несостоятельности некоторых из них: они якобы не имеют права на жизнь и заведомо обречены на провал. Мне кажется, это мнение было сформировано рядом субъективных причин. Давайте определим, почему такое мнение появилось в нашей стране»,- отметил он.

По его словам, приводятся следующие доводы:

  1. В обработке агрохолдингов находятся обширные площади, которые невозможно контролировать;
  2. Эти компании постоянно испытывают дефицит квалифицированных кадров;
  3. У аграрных гигантов наблюдается несогласованность действий подразделений: чем больше структура обрастает ветвями, тем сложнее ею управлять.
  4. Это наш менталитет. Есть фраза, которую приписывают Салтыкову-Щедрину: «Разбудите меня лет через сто, и спросите, что сейчас делается в России. И я отвечу – пьют и воруют». Мы все принадлежим к постсоветскому пространству, и вопросы сохранности товарно-материальных ценностей продолжают оставаться его специфической проблемой и большим вопросом.
  5. Добавим к этому слабую адаптацию к изменениям внешней среды – погодные условия, засухи, и т.д.

Я начал задаваться вопросом: действительно, большие проблемы в управлении налицо, но возникает ли этот вопрос только в Казахстане, и только в агрохолдингах?

Обратимся к мировой практике. Вот, к примеру, возьмём АвтоВАЗ. Все критикуют предприятие за качество продукции, но ведь никто не критикует автомобилестроение вообще, представленное многими крупными концернами, которые показали свою состоятельность: Toyota, Mercedes, BMW. Ведь дело не в самом производстве как таковом, а в конкретном российском предприятии.

Мы проанализировали для примера огромные концерны: Toyota, IKEAи BP. Toyota: 300 000 сотрудников при обороте в $ 250 млрд, у IKEA – 150 000 и $ 60 млрд, BP имеет 100 000 человек и $ 400 млрд соответственно.

И эти компании управляются, и управляются достаточно успешно.

И наша «Олжа Агро»: 5000 сотрудников, охват только по одной Костанайской области, да и обороты в сотни, в тысячи раз меньше. Не такие уж мы и масштабные по сравнению с этими гигантами. И мы начали думать – почему мы считаем себя такими неповоротливыми слонами, хотя по сравнению с мировыми концернами мы просто мелкие мошки? Видимо, дело в методах управления. Быть может мы, вооружившись их методами, тоже сможем управлять крупным холдингом?

Но что в менеджменте объединяет крупные концерны, задали вопрос мы. И ответили себе: процессный подход к управлению бизнесом.

В чём суть этого подхода? В так называемом целеполагании. Существует цель, которая ставится во главу угла всей компании, и все внутренние процессы, которые ведут к достижению этой цели, выстраиваются под неё.

Что оказало губительное воздействие на казахстанские агрохолдинги?

«Распылённость» целей, отсутствие фокуса, целеполагания.

Отдельно выделим чрезмерный оптимизм в прогнозах. Любой бизнес не прощает оптимизма. Оптимизм должен быть в душе, но в поступках, планах и затратах бизнесмена должен быть пессимизм – да-да! Не практицизм, не реализм, а именно полный пессимизм. Если мы ставим пессимистичные прогнозы, но получаем больше – это супер. При расчёте на худший сценарий мы всегда остаёмся в плюсе.

Несколько серьёзных катаклизмов в растениеводстве Казахстана. Пример тому – резкий скачок в производстве зерновых в России. В результате российские черноморские порты просто закрылись для нашей страны, так как были стопроцентно заняты российским зерном. Казахстанское зерно стало «золотым» на Чёрном море, неконкурентоспособным. Соответственно, рынки резко сузились, причём многократно. А мы остались один на один с нашими узбекскими, таджикскими и иранскими партнёрами, не особо платежеспособными. Агрохолдинги резко стали не такими рентабельными, как прежде.

Выживали уже не те, кто много производит, а те, кто производит эффективно, рентабельно то, что продаётся на внешних рынках. Соответственно, зерновые холдинги с монокультурой уже перестали быть экономически интересными. Этот катаклизм растянулся на 2008–2010 годы.

Добавим, что сегодня в сельскохозяйственной отрасли Казахстана сформировалась такая ситуация: доступ к внешним источникам капитала ограничен, а доступ к финансированию казахстанскими банками второго уровня также весьма скуден, потому что сегодня сельское хозяйство в финансовых кругах нашей страны воспринимается как непрозрачный и тяжелопрогнозируемый бизнес.

Сформировали ли мы для себя чёткую цель, которая в агрохолдинге должна быть поставлена во главу угла? Да. Это возвратность инвестиций как акционеров, так и кредиторов, то есть доходность компании для нас – цель номер один. Если мы имеем доходность, мы сможем поддерживать социальные направления деятельности, мы будем обновлять технику и выплачивать налоги – а это поддержка сельской инфраструктуры: ремонт школ, дорог, и т.д.

Мы определили для себя три драйвера или три ключевых фактора успеха сельхозкомпании: это агрокомпетенция, организация работ и бизнес-аналитика.

Разберём по порядку.

Агрокомпетенция – это ответы на вопросы: какая культура, на каких площадях, по какой технологии, в какие сроки. Это использование плодородия земель, возможностей техники и потенциала рынка сбыта: сеять не то, что умеем, а то, что будет продаваться. Это по большей части планирование, а только потом уже сами работы на поле; мы сравниваем такие подготовительные работы с военной разведкой. Не каждый, кто на поле – агроном, но агрономом должен быть всякий, кто планирует эти работы.

В планирование входит анализ почвы, анализ семян, удобрений и севооборотов по каждому полю.

Каждая клетка анализируется на предмет применения оптимального севооборота. Здесь важно учесть балл бонитета почвы, культуру-предшественника, планируемую к посеву культуру, а также сам химический состав почвы: содержание гумуса, азота, фосфора и калия.

Драйвер бизнеса №2 – это организация работ.

Это точное и своевременное выполнение сельхозплана или агрономического алгоритма, который был выдан компетентным заключением. Экономика не пойдёт вверх, если её двигают крутые экономисты, а на конце реализуют бездари. Вот много ли будет толку, если медициной будут заниматься светила-профессора, а на операционном столе пациента будут ждать бездарные врачи? Ведь делает результат именно тот, кто оперирует! Поэтому мы и выделили этот блок особо.

И основной вопрос здесь – точное и своевременное выполнение сельхозработ. Здесь есть три основных фактора: техника, люди и сроки.

Мы учитываем сроки исполнения работ, состояние техники, изменение погодных условий и возможность корректировки производственного плана. Если использовать военную терминологию, то мы назвали это уже самими военными действиями.

Откуда вообще эта военная эстетика? Всё оттого, что бытует мнение: военный человек дисциплинирован, вышколен и обучен. Но что делает военных такими? Устав. И мы задались вопросом: а какой устав у нас? В чём вообще заключается устав сельхозпредприятия? И тут выясняется, что у нас отсутствует кодекс, где содержались бы непреложные правила, которым необходимо следовать.

Если кто-то заметит мне, что агрономия вариабельна и непредсказуема, так что устав вводить нет смысла, получит ответ – а что, война предсказуема? Нет. Но военный, руководствуясь именно уставом, всегда знает, как поступить в любой неординарной ситуации, к кому обратиться. У нас же сотрудник, сталкиваясь с такой ситуацией, либо не обращает на неё внимания, либо полностью останавливается. Вот она, проблема организации работ.

Хотел бы показать, насколько важны сроки выполнения сельхозработ именно в плане комплекса мероприятий. Это всего лишь пример, всё ориентировочно: с 25 апреля по 25 мая мы закрываем влагу, до 1 июня заканчиваем посев, с 10 по 30 июня проводим химпрополку, с начала августа до конца сентября у нас время на уборку, плюс обработка зяби. Изменение сроков каждой из этих операций приведёт к потерям.

В 2018 году ввиду определённых факторов – у нас же не эталонное предприятие – мы нарушили сроки и понесли до 35% потерь. Годом раньше, ещё при «Иволге», нарушение сроков повлекло потери до 65%. О какой доходности тут можно говорить? Вот какую роль играют сроки, вот насколько важно им следовать.

Причины нарушения сроков этих работ – неэффективное планирование и организация работы, низкая компетенция исполнителей и техническое состояние сельхозагрегатов. Что мы делаем, чтобы это исправить?

Первое. Всю зиму мы проводили в «Олжа Агро» образовательные семинары. Раньше они тоже проводились, но в основном для руководящего состава; сейчас я же включил в них сотрудников вплоть до агрономов бригад, всего больше 120 человек.

Второе. Мы начали обновление парка сельхозтехники, его восстановление и ремонт.

Драйвер № 3 – Бизнес-аналитика. Это оптимальное соотношение этих двух понятий – агрокомпетенции и организации работ. Факторы, которые относятся с агрокомпетенции – это земля и семена; техника и люди относятся к организации работ. Анализ всех факторов (рассредоточенность земель, плодородие, выбраковка, качество и количество семян, ремонт, простой и достаточность техники, компетенция, навыки и мотивация сотрудников, достаточность и своевременность финансовых рычагов) и формирует стратегию и тактику всего нашего, можно по-военному сказать, войска.

Агрономия планирует, организация исполняет, а бизнес-аналитика оптимизирует как планирование, так и исполнение.

Вот пример того, чем занимается бизнес-аналитика. Возьмём для примера одно поле в Фёдоровском районе. Площадь – 182 га, балл бонитета – 27, культура – пшеница, содержание гумуса – 2,4%, азота в почве – 4,5 кг/га, фосфора – 1,1, калия – 41 кг/га. В 2015 году здесь собрали 6 ц/га, в 2016-м – 1,02, а в 2017-м – 2,02 ц/га. Что мы сделали? Мы подсчитали выручку, себестоимость и валовую прибыль. Был сделан вывод: из-за неэффективного использования этой площади истощилось плодородие почвы, которое привело к низкой урожайности, и, как следствие – к нерентабельности. И мы вывели эту площадь из севооборота.Вы спрóсите: сколько всего по агрохолдингу «Олжа Агро» выведено таких малоплодородных земель? 88 тысяч гектаров. Это три крупных совхоза времён СССР. Или больше площади Сингапура, если сравнивать.

Отсюда вопрос: почему агрохолдинги в Казахстане продолжают засевать нерентабельные площади? В надежде на чудо? Чрезмерный оптимизм, как я упоминал – это одна из больших проблем отечественных агрохолдингов.

В число проблем агрохолдингов Казахстана можно добавить ещё и несколько системных.

Например, отсутствие кадров. Одна из основных задач, стоящих перед нашим агрохолдингом сейчас – формирование сильной, высококвалифицированной команды. Сегодня мы сформировали команду агрономов, команду механизаторов, животноводов. Но мы по-прежнему в поиске сильных специалистов, ведь удовлетворённым здесь быть никогда нельзя. Следует всегда быть в поиске – и не столько новых людей, сколько новых знаний.

Это отсутствие взаимодействия науки с бизнесом: наука живёт своей жизнью, а бизнес – своей.

Или удобрения. В этом году удобрения могут получить только те, у кого есть картограмма на получение химанализа. Хорошо, у нас такая есть. Но целый месяц у нас не получается загрузить программу«Qoldau», нас по какой-то причине не принимают.

Или вечные эксперименты правительства с субсидиями. Возьмём для примера нынешнюю ситуацию: ввели субсидирование семян. Программа отличная, интересная. Но – не работает! Мы уже три месяца не можем зарегистрироваться в этой программе. Ладно мы – у нас есть средства, мы приобрели. А как же другие аграрии?»,- заключил А.Ходжаназаров.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *